Analiza portfela produktów: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
(Nie pokazano 7 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
Linia 1: | Linia 1: | ||
==Charakterystyka== | ==Charakterystyka== | ||
Narzędziem optymalizacji [[program]]u asortymentowego firmy jest analiza portfela [[produkt]]ów. Zakłada ona, że: | Narzędziem optymalizacji [[program]]u asortymentowego firmy jest analiza portfela [[produkt]]ów. Zakłada ona, że: | ||
Linia 34: | Linia 18: | ||
* [[Znaki zapytania]] (produkty o niepewnej przyszłości): niski udział w rynku, produkty nowo wprowadzane na [[rynek]] lub rozwojowe, których sprzedaż się załamała, wymagają znacznych [[nakłady|nakładów]] dla podtrzymania i zwiększenia sprzedaży; negatywny [[cash flow]], wymagają zasilania z zewnątrz; potencjalnie duże szanse na rynku, gdyż [[popyt]] rośnie. | * [[Znaki zapytania]] (produkty o niepewnej przyszłości): niski udział w rynku, produkty nowo wprowadzane na [[rynek]] lub rozwojowe, których sprzedaż się załamała, wymagają znacznych [[nakłady|nakładów]] dla podtrzymania i zwiększenia sprzedaży; negatywny [[cash flow]], wymagają zasilania z zewnątrz; potencjalnie duże szanse na rynku, gdyż [[popyt]] rośnie. | ||
* Psy (produkty schyłkowe): niski udział w rynku, ustabilizowany lub spadający popyt i sprzedaż, sprzedaż nie zwiększa się - ogranicza się [[nakłady]] na produkcję oraz działania [[marketing]]owe; utargi ze sprzedaży są niezbyt ważnym źródłem dochodów firmy. | * Psy (produkty schyłkowe): niski udział w rynku, ustabilizowany lub spadający popyt i sprzedaż, sprzedaż nie zwiększa się - ogranicza się [[nakłady]] na produkcję oraz działania [[marketing]]owe; utargi ze sprzedaży są niezbyt ważnym źródłem dochodów firmy. | ||
<google> | |||
<google>n</google> | |||
==Strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów== | |||
===Główne cechy i charakterystyki gwiazd, dojnych krów, znaków zapytania i psów=== | |||
* Gwiazdy to produkty, które mają wysoki wzrost na rynku i wysoki udział w rynku. Są to zazwyczaj nowe i innowacyjne produkty, które mają [[potencjał]] stać się liderami rynku. | |||
* Dojne krowy to produkty, które mają wysoki udział w rynku, ale niski lub stabilny wzrost. Są to produkty, które osiągnęły już swoje maksimum na rynku i generują stały [[przychód]] dla przedsiębiorstwa. | |||
* Znaki zapytania to produkty, które mają wysoki wzrost, ale niski udział w rynku. Są to produkty, które mają potencjał stać się gwiazdami, ale wymagają dodatkowych inwestycji i wsparcia, aby osiągnąć sukces. | |||
* Psy to produkty, które mają niski wzrost i niski udział w rynku. Są to produkty, które nie przynoszą dużego zysku i mogą wymagać decyzji o wycofaniu z rynku. | |||
===Główne cele i strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów=== | |||
Głównym celem zarządzania poszczególnymi grupami produktów jest maksymalizacja zysków i wartości dla przedsiębiorstwa. W zależności od charakterystyki grupy produktów, stosuje się różne strategie. | |||
* Dla gwiazd, głównym celem jest utrzymanie wysokiego wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania gwiazdami obejmują [[inwestycje]] w [[rozwój]] produktu, ekspansję na nowe rynki i budowanie silnej marki. | |||
* Dla dojnych krów, głównym celem jest utrzymanie stabilnego przychodu i generowanie zysków. Strategie zarządzania dojnymi krowami obejmują optymalizację kosztów produkcji, utrzymanie lojalności klientów i [[ciągłe doskonalenie]] produktu. | |||
* Dla znaków zapytania, głównym celem jest zwiększenie wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania znakami zapytania obejmują inwestycje w marketing i sprzedaż, identyfikację nowych segmentów rynku i rozwój nowych cech produktu. | |||
* Dla psów, głównym celem może być ograniczenie strat i minimalizacja kosztów. Strategie zarządzania psami obejmują [[wycofanie produktu]] z rynku, restrukturyzację produkcji lub sprzedaż aktywów. | |||
===Przykłady firm, które skutecznie wykorzystują strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów=== | |||
Wiele firm skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów w celu osiągnięcia sukcesu. Przykładem jest [[firma]] Coca-Cola, która posiada wiele gwiazd w swoim [[portfolio]], takich jak Coca-Cola Zero i Coca-Cola Light. Firma inwestuje w rozwój tych produktów, aby utrzymać ich wysoki wzrost i udział w rynku. | |||
Innym przykładem jest firma Nestlé, która ma wiele dojnych krów, takich jak Nescafé i KitKat. Firma skupia się na utrzymaniu stabilnego przychodu i generowaniu zysków z tych produktów poprzez optymalizację kosztów i utrzymanie lojalności klientów. | |||
Firma Tesla jest przykładem firmy, która skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania znakami zapytania. Tesla inwestuje w marketing i rozwój nowych cech swoich samochodów elektrycznych, takich jak autopilot, aby zwiększyć wzrost i udział w rynku. | |||
===Czynniki wpływające na wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów=== | |||
Wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów zależy od wielu czynników. Ważne czynniki to m.in.: | |||
* Charakterystyka rynku, takie jak tempo wzrostu, konkurencyjność i trendy konsumenckie. | |||
* Stan konkurencji, takie jak udział rynkowy i strategie konkurencji. | |||
* [[Zasoby]] przedsiębiorstwa, takie jak [[kapitał]], [[umiejętności]] i [[technologia]]. | |||
* [[Cele]] i strategie przedsiębiorstwa, takie jak maksymalizacja zysków, wzrostu czy pozycji na rynku. | |||
===Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów=== | |||
Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów obejmują: | |||
* Stałe [[monitorowanie]] rynku i konkurencji w celu identyfikacji zmian i nowych możliwości. | |||
* Regularne przeglądy i aktualizacje portfela produktów w zależności od zmieniających się warunków rynkowych. | |||
* Skoncentrowanie zasobów na najbardziej obiecujących grupach produktów, aby maksymalizować zwrot z inwestycji. | |||
* Ciągłe doskonalenie i [[innowacje]] produktów, aby utrzymać konkurencyjność na rynku. | |||
==Przykłady analizy portfelowej w różnych branżach== | |||
W '''branży spożywczej''' analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, [[branża]] ta jest narażona na zmienne preferencje konsumentów i trendy żywieniowe, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża spożywcza oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak żywność funkcjonalna czy produkty bezglutenowe. | |||
W '''branży motoryzacyjnej''' analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na zmieniające się regulacje dotyczące emisji i bezpieczeństwa, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża motoryzacyjna oferuje wiele możliwości innowacji, takich jak samochody elektryczne i autonomiczne. | |||
W '''branży farmaceutycznej''' analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na [[ryzyko]] związane z ochroną patentową i regulacjami dotyczącymi badań klinicznych, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża farmaceutyczna oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak leki biologiczne czy terapie genowe. | |||
W '''branży IT''' analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na szybki rozwój technologiczny i konkurencję, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża IT oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak oprogramowanie chmurowe czy [[sztuczna inteligencja]]. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Cykl życia sektora]]}} — {{i5link|a=[[Cykl życia produktu]]}} — {{i5link|a=[[Koncepcja pięciu sił Portera]]}} — {{i5link|a=[[Pozycja konkurencyjna]]}} — {{i5link|a=[[Analiza portfolio]]}} — {{i5link|a=[[Dojrzałość rynkowa]]}} — {{i5link|a=[[Konkurencyjność]]}} — {{i5link|a=[[Wprowadzenie na rynek]]}} — {{i5link|a=[[Planowanie sprzedaży]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* | <noautolinks> | ||
* | * Kiziukiewicz T. (red.) (2003), ''Zarządcze aspekty rachunkowości'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Nowak E. (2009), ''Zaawansowana rachunkowość zarządcza'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | |||
* Świderska G. (red.) (1997), ''Rachunkowość Zarządcza'', Poltext, Warszawa | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Iwona Korcyl}} | {{a|Iwona Korcyl}} | ||
[[Kategoria:Produkt]] | [[Kategoria:Produkt]] | ||
{{#metamaster:description|Metody i narzędzia do analizy asortymentu produktów w firmie. Pozwala lepiej zrozumieć trendy rynkowe i podejmować strategiczne decyzje dotyczące oferty.}} |
Aktualna wersja na dzień 23:45, 20 lis 2023
Charakterystyka
Narzędziem optymalizacji programu asortymentowego firmy jest analiza portfela produktów. Zakłada ona, że:
- konkurencyjna wartość udziału danego przedsiębiorstwa w rynku zależy od cyklu życia produktów oferowanych przez tę firmę i strukturę konkurencji,
- struktura asortymentowa przedsiębiorstwa powinna być zrównoważona,
- szczególnie ważny jest udział produktów ustabilizowanych na rynku (które finansują inne produkty) i produktów rozwojowych (od których zależy przyszłość firmy),
- jeżeli w koncepcji cyklu życia produktu przedmiotem zainteresowania są poszczególne produkty bądź ich linie, to analiza portfelowa zajmuje się całą ofertą, wszystkimi dobrami i usługami oferowanymi w danym okresie przez firmę.
Wykorzystane metody
Najszerzej stosowną wersją analizy portfelowej jest tzw. model bostoński opracowany przez Boston Consulting Group (Macierz BCG).
Kryterium podziału produktów są uzyskiwane efekty ekonomiczne - w praktyce: różnica pomiędzy przychodami ze sprzedaży a wydatkami na poszczególne produkty.
- Względny udział w rynku - odnosi się do udziału w rynku poszczególnych przedsiębiorstw w stosunku do największego konkurenta.
- Stopa wzrostu rynku - wzrost łącznej sprzedaży na rynku, na którym funkcjonuje dany biznes.
Grupa produktów cechy:
- Gwiazdy (produkty rozwojowe): duże szanse na sukces, duży udział w dynamicznie rozwijającym się rynku, są finansowane przez produkty ustabilizowane na rynku.
- Dojne krowy (produkty ustabilizowane): duży udział w rynku, sprzedaż nie wzrasta już szybko, produkty w fazie dojrzałości, wysoka rentowność, główne źródło dochodów firmy.
- Znaki zapytania (produkty o niepewnej przyszłości): niski udział w rynku, produkty nowo wprowadzane na rynek lub rozwojowe, których sprzedaż się załamała, wymagają znacznych nakładów dla podtrzymania i zwiększenia sprzedaży; negatywny cash flow, wymagają zasilania z zewnątrz; potencjalnie duże szanse na rynku, gdyż popyt rośnie.
- Psy (produkty schyłkowe): niski udział w rynku, ustabilizowany lub spadający popyt i sprzedaż, sprzedaż nie zwiększa się - ogranicza się nakłady na produkcję oraz działania marketingowe; utargi ze sprzedaży są niezbyt ważnym źródłem dochodów firmy.
Strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów
Główne cechy i charakterystyki gwiazd, dojnych krów, znaków zapytania i psów
- Gwiazdy to produkty, które mają wysoki wzrost na rynku i wysoki udział w rynku. Są to zazwyczaj nowe i innowacyjne produkty, które mają potencjał stać się liderami rynku.
- Dojne krowy to produkty, które mają wysoki udział w rynku, ale niski lub stabilny wzrost. Są to produkty, które osiągnęły już swoje maksimum na rynku i generują stały przychód dla przedsiębiorstwa.
- Znaki zapytania to produkty, które mają wysoki wzrost, ale niski udział w rynku. Są to produkty, które mają potencjał stać się gwiazdami, ale wymagają dodatkowych inwestycji i wsparcia, aby osiągnąć sukces.
- Psy to produkty, które mają niski wzrost i niski udział w rynku. Są to produkty, które nie przynoszą dużego zysku i mogą wymagać decyzji o wycofaniu z rynku.
Główne cele i strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów
Głównym celem zarządzania poszczególnymi grupami produktów jest maksymalizacja zysków i wartości dla przedsiębiorstwa. W zależności od charakterystyki grupy produktów, stosuje się różne strategie.
- Dla gwiazd, głównym celem jest utrzymanie wysokiego wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania gwiazdami obejmują inwestycje w rozwój produktu, ekspansję na nowe rynki i budowanie silnej marki.
- Dla dojnych krów, głównym celem jest utrzymanie stabilnego przychodu i generowanie zysków. Strategie zarządzania dojnymi krowami obejmują optymalizację kosztów produkcji, utrzymanie lojalności klientów i ciągłe doskonalenie produktu.
- Dla znaków zapytania, głównym celem jest zwiększenie wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania znakami zapytania obejmują inwestycje w marketing i sprzedaż, identyfikację nowych segmentów rynku i rozwój nowych cech produktu.
- Dla psów, głównym celem może być ograniczenie strat i minimalizacja kosztów. Strategie zarządzania psami obejmują wycofanie produktu z rynku, restrukturyzację produkcji lub sprzedaż aktywów.
Przykłady firm, które skutecznie wykorzystują strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów
Wiele firm skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów w celu osiągnięcia sukcesu. Przykładem jest firma Coca-Cola, która posiada wiele gwiazd w swoim portfolio, takich jak Coca-Cola Zero i Coca-Cola Light. Firma inwestuje w rozwój tych produktów, aby utrzymać ich wysoki wzrost i udział w rynku.
Innym przykładem jest firma Nestlé, która ma wiele dojnych krów, takich jak Nescafé i KitKat. Firma skupia się na utrzymaniu stabilnego przychodu i generowaniu zysków z tych produktów poprzez optymalizację kosztów i utrzymanie lojalności klientów.
Firma Tesla jest przykładem firmy, która skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania znakami zapytania. Tesla inwestuje w marketing i rozwój nowych cech swoich samochodów elektrycznych, takich jak autopilot, aby zwiększyć wzrost i udział w rynku.
Czynniki wpływające na wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów
Wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów zależy od wielu czynników. Ważne czynniki to m.in.:
- Charakterystyka rynku, takie jak tempo wzrostu, konkurencyjność i trendy konsumenckie.
- Stan konkurencji, takie jak udział rynkowy i strategie konkurencji.
- Zasoby przedsiębiorstwa, takie jak kapitał, umiejętności i technologia.
- Cele i strategie przedsiębiorstwa, takie jak maksymalizacja zysków, wzrostu czy pozycji na rynku.
Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów
Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów obejmują:
- Stałe monitorowanie rynku i konkurencji w celu identyfikacji zmian i nowych możliwości.
- Regularne przeglądy i aktualizacje portfela produktów w zależności od zmieniających się warunków rynkowych.
- Skoncentrowanie zasobów na najbardziej obiecujących grupach produktów, aby maksymalizować zwrot z inwestycji.
- Ciągłe doskonalenie i innowacje produktów, aby utrzymać konkurencyjność na rynku.
Przykłady analizy portfelowej w różnych branżach
W branży spożywczej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na zmienne preferencje konsumentów i trendy żywieniowe, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża spożywcza oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak żywność funkcjonalna czy produkty bezglutenowe.
W branży motoryzacyjnej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na zmieniające się regulacje dotyczące emisji i bezpieczeństwa, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża motoryzacyjna oferuje wiele możliwości innowacji, takich jak samochody elektryczne i autonomiczne.
W branży farmaceutycznej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na ryzyko związane z ochroną patentową i regulacjami dotyczącymi badań klinicznych, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża farmaceutyczna oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak leki biologiczne czy terapie genowe.
W branży IT analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na szybki rozwój technologiczny i konkurencję, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża IT oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak oprogramowanie chmurowe czy sztuczna inteligencja.
Analiza portfela produktów — artykuły polecane |
Cykl życia sektora — Cykl życia produktu — Koncepcja pięciu sił Portera — Pozycja konkurencyjna — Analiza portfolio — Dojrzałość rynkowa — Konkurencyjność — Wprowadzenie na rynek — Planowanie sprzedaży |
Bibliografia
- Kiziukiewicz T. (red.) (2003), Zarządcze aspekty rachunkowości, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Nowak E. (2009), Zaawansowana rachunkowość zarządcza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Świderska G. (red.) (1997), Rachunkowość Zarządcza, Poltext, Warszawa
Autor: Iwona Korcyl